'FPT cần 4 năm để xây dựng thế hệ lãnh đạo mới'

- Lợi nhuận năm 2012 của FPT cho thấy kết quả đạt được thấp hơn so với 2011. Cá nhân ông cũng như Hội đồng quản trị nhìn nhận như thế nào?

- 2012 là năm đặc biệt khó khăn cho doanh nghiệp Việt Nam. FPT cũng đối mặt với nhiều khó khăn khi ngân sách dành cho công nghệ thông tin của cả khu vực nhà nước lẫn tư nhân đều giảm đáng kể. Đã vậy sức mua lại yếu. Trong cả năm, doanh thu tập đoàn đạt 25.350 tỷ đồng, lợi nhuận trước thu♍ế đạt 2.407 tỷ đồng, lần lượt giảm 2% và 4% so với năm 2011. Tuy nhiên, FPT vẫn nằm trong số ít các doanh nghiệp trên sàn có lợi nhuận trên 1.000 tỷ đồng, đồng thời là một trong năm công ty có EPS cao nhất trong "rổ" VN30. Trong bối cảnh khó khăn, tôi cho rằng việc vẫn giữ được lợi nhuận và quy mô như vậy là tích cực.

Ông Trương Gia Bình cho biết FPT sẽ "trình làng" bộ máy lãnh đạo mới trong vòng 4 năm tới. Ảnh: Hoàng Hà

- Kết quả kinh doanh này có liên quan gì tới việc thay đổi Tổng giám đốc trong năm qua?

- Tôi tin thay đổi này không ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh. Bộ máy hoạt động của chúng tôi được xây dựng trên nền tảng ổn định, các vị trí lãnh đạo chủ chốt cơ bản vẫn ở đây. Với bản thân tôi, quay lại vị trí điều hành trực tiếp cũng không phải là vấn đề quá khó khăn. Có khác chăng sꦉo với trước đây là phải đi nước ngoài nhiều hơn, gặp gỡ khách hàng quốc tế nhiều hơn... vì mảng kinh doanh của FPT ở nước ngoài lớn hơ✨n trước nhiều.

Còn những khó khăn mà tập đoàn gặp phải trong năm qua, tôi nghĩ ch🔯ủ yếu do yếu tố thị trường.

- Chuyển giao thế hệ tại FPT trong những năm gần đây được đánh giá là không thành công. Đã có ý kiến cho rằng FPT hiện không có người tài để đặt vào vị trí lãnh đạo kế cận. Ông nghĩ sao?

- Tôi không đồng ý với quan điểm đó. Tuy vậy, phần lớn các cán bộ FPT trước đây đều trưởng thành theo "chiều dọc". Họ có thể thàn🅘h công tại một đơn vị nhưng ở quy mô tập đoàn, do chưa có sự trải nghiệm, họ khó có thể tường tận những lĩnh vực kinh doanh khác. Do đó, cần có một sự chuẩn bị bài bản kỹ lưỡng hơn.

Còn về vấn đề năng lực cá nhân, tôi khẳng định FPT không thiếu người tài. Tại FPT, hiện có những lãnh đạo thuộc thế hệ 7x nhưng đã điều hành những công ty có quy mô 3.000 - 5.000 người, phục vụ khách hàng quốc tế và mang lại doanh số hàng trăm triệu USD. Vấn đề ở đây là chúng tôi mong muốn có một ê-kíp lãnh đạo làm việc hết sức gắn bó sau này, có thể bổ sung cho nhau tất cả năng lực để dẫn dắt, đưa công ty ra quy mô toàn cầu. Do đó, thay vì chỉ chọn Tổng Giám đốc, chúng tôi sẽ hướng tới xây dựng một ê-kíp lãnh đạo kế cận. Chúng tôi quy hoạch theo nguyên tắc một vị trí lãnh đạo có thể có vài ứng viên và mỗi 𓄧ứng viên có thể đảm nhận vài vị trí khác nhau.

- Khi quay lại vị trí Tổng giám đốc, ông từng nói đây chỉ là bước đệm cho quá trình chuyển giao. Vậy FPT đang chuẩn bị nhân sự kế cận như thế nào?

- FPT đã và đang quy hoạch và xây dựng một quy trình đào tạo ê-kíp lãnh đạo kế cận. Quy trình này bao gồm cả việc tuyển lựa ứng viên, đào tạo họ để thu hẹp dần khoảng cách giữa năng lực hiện tại với mục tiêu kỳ vọng, bố trí ê-kíp và cả bồi dưỡng sau bổ nhiệm nữa. Chúng tôi đã chuẩn bị tích cự🌠c cho quá trình này và dự kiến sẽ chính thức bắt đầu trong một vài tháng tới.

FPT hiện đã là một doanh nghiệp có quy mô gần 15.000 người, có mặt ở 48 tỉnh thành và 14 quốc gia. Tương lai sẽ còn lớn hơn nữa. Bởi vậy, người lãnh đạo sẽ phải có khả năng điều hành doanh nghiệp ở tầm quốc tế. Điều này là không dễ và cầౠn có thời gian.

Trước mắt chúng tôi đ꧑ã chọn được 23 ứng viên, là những lãnh đạo trẻ tại các công ty thành viên để tham gia chương trình đào tạo ê-kíp lãnh đạo kế cận. Chúng tôi vẫn tiếp tục tìm kiếm các đề cử thêm. Những "hạt giống" này sẽ được trải qua một quá trình đào tạo, bồi dưỡng...

Quan trọng hơn, như tôi nói, họ phải có sự trải nghiệm trong những môi trường khác nhau, lĩnh vực khác nhau và phải thành công. Do đó, họ sẽ được luân chuyển vị trí ở những công ty khác nhau trong tập đoàn. Theo dự kiến, mỗi người sẽ phải trải qua 3 - 4 vị trí khác nhau, mỗi vị trí một năm, có thể phải đi nước ngoài để học kinh doanh trong môi trường quốc tế. Như vậy, sau khoảng 4 năm tới, FPT có thể "trình làng" một ê-kíp lãnh đạo mớ♌i.

Bên cạnh việc chấm điểm cá nhân cần nhấn mạnh thêm rằng việc bổ nhiệm một ê-kíp sẽ dựa trên việc chấm điểm nhóm. Việc này đảm bảo ê-kíp được chọn không chỉ làm việc ăn ý với nhau mà còn bổ trợ tốt nhất năng lực cho nhau. Tôi tin rằng cách làm này hiệu quả và nếu🍒 FPT thành công, đó cũng có thể là gợi ý cho nhiều doanh nghiệp khác, vốn cũng đang trong quá trình chuyển đổi thế hệ lãnh đạo như chúng tôi.

- Như vậy có nghĩa là trong vòng 4 năm tới, nhân sự cấp cao tại nhiều công ty con của FPT sẽ có sự luân chuyển, xáo trộn. Việc này sẽ ảnh hưởng thế nào tới kết quả kinh doanh?

- Cũng giống như việc thay đổi ở cấp tập đoàn, trong quá trình luân chuyển cán bộ ở các công ty, sẽ luôn có những vị trí ꦅtrụ cột làm "neo" ở lại. Họ sẽ đóng vai trò giữ niềm tin, giữ quan hệ với khách hàng và hỗ trợ hết sức cho những cán bộ trẻ được luân chuyển tới. Đồng thời, họ cũng đảm bảo để những người luân chuyển tới nhận được sự hỗ trợ của các lãnh đạo khác nữa. Do vậy, tôi🍎 tin rằng công việc kinh doanh của từng công ty cũng như của cả tập đoàn sẽ không bị ảnh hưởng.

- Vậy với năm 2013, ông nhận định như thế nào về hoạt động kinh doanh của FPT cũng như khả năng hoàn thành các mục tiêu đề ra?

- Trong bối cảnh hiện tại, cá nhân tôi cho rằng 2013 sẽ vẫn là một năm khó khăn, thậm chí còn kꦐ🤡hó hơn cả 2012. FPT đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 6% và tăng trưởng lợi nhuận 10%. Đây là một mục tiêu không cao so với những năm trước, nhưng lại cao so với bối cảnh hiện nay cũng như mặt bằng các doanh nghiệp cùng ngành.

Tuy vậy, tôi tin rằng tập đoàn có thể hoàn thành, và bằng chứng là kết quả quý I đã đạt và vượt các mục tiêu. Bên cạnh việc chuyển giao ꧑lãnh đạo, tiếp tục các định hướng trước đây, trong năm 2013, FPT sẽ tiếp tục đầu tư mạnh vào công nghệ và hướng ra thị trường nước ngoài để có thể phát triển mạnh hơn sau khi nền kinh tế ổn định trở lại.

Nhật Minh - Tường Vi