Trương Đình Anh: 'FPT phải tăng trưởng trên 30%'

Trò chuyện với 168betvisa-slots.com ít ngày sau quyết định của Hội đồng quản trị, ông Trương Đình Anh chia sẻ về kế hoạch thay đổi nhân sự cấp cao trong tập đoàn cũng như quan điểm quản trị, điều hành để phát triển và tái định vị FPT trên thị trường. 25/3 tới, ông bắt đầu tiếp quản vị trí điều hành tập đoàn từ người tiền nhiệm Nguyễn Thành Nam.

Trương Đình💝 Anh sẽ là Tổ🌼ng giám đốc thứ ba sau hơn 22 năm hoạt động của Tập đoàn FPT.

- Quyết định bổ nhiệm Tổng giám đốc mới của FPT gây thắc mắc không ít cho giới đầu tư và công chúng. Ông có thể cho biết lý do của sự thay đổi này?

- FPT luôn đặt ra khát vọng phát triển mới cho mình. Đầu năm nay, Hội đồng quản trị phê duyệt chiến lược phát triển từ nay tới 2024, chia làm 3 giai đoạn, nhằm định vị FPT trên thị trường. Trước đây FPT từng chủ trương phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế đa ngành, đa lĩnh vực. Nhưng thực tế những năm qua, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng, cho thấy sức mạnh cốt lõi của FPT là ở lĩnh vực công nghệ - thông tin - viễn thông. FPT phải tập trung vào định hướng nêu trên với một loạt mũi nhọn như ꦬcung cấp dịch vụ viễn thông, tham gia mạnh mẽ trong công nghiệp sản xuất phần mềm, tích hợp hệ thống, phát triển nội dung số, mạng xã hội và các dịch vụ trên mạng.

Với những định hướng, những yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới của tập đoàn, từ tháng 9/2010, anh 🦄Nguyễn Thành Nam đã đề nghị tìm kiếm ứng viên mới cho chức vụ Tổng giám đốc. Sau nhiều tháng thảo luận, ꦗtìm kiếm, lên danh sách ứng viên và thăm dò ý kiến trong các cấp quản lý, hôm 23/2, Hội đồng quản trị đã xem xét bổ nhiệm Tổng giám đốc mới.

- Kết quả kinh doanh 2010 không đạt kế hoạch đề ra, tốc độ tăng trưởng dưới 20% và thấp hơn so với các năm trước. Liệu đây có phải là một lý do khiến FPT tìm kiếm người điều hành mới?

- Thự🎉c tế 3 năm vừa qua tăng trưởng của FPT không cao, tốc độ tăng trưởng rơi xuống dưới 20%. Kết quả này không làm thỏa mãn hội đồng💃 quản trị và cổ đông. Có nhiều lý do, tất nhiên trong đó phải kể tới khủng hoảng tài chính trên toàn thế giới. Bên cạnh đó, Hội đồng quản trị FPT cũng thấy cần tạo sức ép mạnh mẽ hơn lên toàn bộ hệ thống kinh doanh của mình.

Giai đoạn trước khi lên sàn vào cuối năm 2006, FPT từng tăng trưởng 50-70% một năm. Sau khi niêm yết, có nhiều biến chuyển trong công ty, đặc biệt khủng hoảng tài chính 3 năm vừa rồi làm cho FPT ch൩ững lại. Tới đây FPT phải tiếp tục đẩy cỗ xe chạy nhanh lên. Bởi trong thương trường, nếu đứng lại sẽ mất đi vị thế, mất đi khát vọng của nhân viên, mất đi động lực của tổ chức.

- FPT đưa ra những tiêu chí nào để lựa chọn Tổng giám đốc phù hợp với giai đoạn mới?

- Chúng tôi mong muốn có một th🥂ế hệ lãnh đạo mới trẻ t𝓀rung hơn, để có thể thúc đẩy sự nghiệp của FPT đi lên. Thực tế các tập đoàn công nghệ đều hướng đến một CEO cũng như bộ máy của CEO ở lứa tuổi chừng 35-45. Ở lứa tuổi này, con người ta đã đạt đến độ chín về quản trị và còn nhiều tham vọng, khát vọng để phát triển công ty.

Thứ 💃hai, FPT hướng đến trở thành một tập đoàn công nghệ toàn cầu, n♒ên đòi hỏi CEO có phẩm chất liên quan tới toàn cầu hóa, có khả năng giao tiếp quốc tế, có thực tiễn kinh doanh thành công, am hiểu công nghệ.

FPT có những giá trị văn hóa truyền thống, tạo ra tinh thần doanh nghiệp. Vì vậy CEO mới cũng phải phát huy được tinh thần FPT và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. FPT là một tập đoàn có quy mô lớn, công tác quản trị đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc hệ thống vận hành của FPT. Bên cạnh đó, FPT cũng đòi hỏi CEO mới đạt sự tín nhiệm nhất định của các 𝓰cán bộ cao cấp trong tập đoàn. Hiện nay, chúng tôi đang nói đến chuyện OneFPT (một FPT), hay Synergy (hợp lực)… Để làm được điều đó, phải kết nối được tất cả các lãnh đạo cao cấಌp, nhân viên cho mục tiêu chung.

- Ông tự thấy mình đáp ứng được bao nhiêu trong số các tiêu chí này?

- Khi Ủy ban tổ chức cán bộ thông báo tôi được đề cử và thu được số phiếu cao nhất, tôi cũng hơi bấ▨t ngờ. Tôi đã tham gia Tập đoàn FPT 17 năm nay, nhiều năm ở vị trí điều hành cao cấp, nên những tiêu chí mà🍸 Ủy ban tổ chức cán bộ đề ra, cá nhân tôi thấy mình hoàn toàn có thể đáp ứng được, theo được, không có gì phức tạp.

Ông Trương Đình Anh: "FPT phải 🀅thành một thể thống nhất. Ở đó quyền lợi thống nhất, 12.000 nhân viên FPT phải vui cái vui của một người, buồn cái buồn của một người".

- Khi nhận chức Tổng giám đốc, ông phải cam kết gì với Hội đồng quản trị?

- Có nhiều cam kết, trong đó có việc giữ nguyên số lượng cổ phần đang sở hữu t𒈔ại 🤡Tập đoàn FPT.

Tôi nghĩ, Tổng giám đốc là một vị trí quan trọng, đòi hỏi phải cam kết lâu dài, gắn chặt với thành bại của tập đoàn. Vì vậy tôi cam kết trong vòng 10 năm tới sẽ đem hết nỗ lực để phát triển thúc đẩy FPT. Và để hội đồng quản trị yên tâm vào sự cống 🧸hiến, sẵn sàng vượt qua bất kỳ khó khăn nào, tôi từ bỏ quyền từ chức và chỉ rời khỏi chức vụ trong trường hợp hội đồng quản trị yêu cầu.

C🗹òn tại sao 10 năm? FPT là tập đoàn công ngh✃ệ, nhiều sản phẩm dịch vụ hướng đến giới trẻ nên người điều hành rất cần phải trẻ.

- Các tập đoàn lớn trên thế giới thường rất khó khăn để lựa chọn lãnh đạo kế cận, vì người đi trước có tầm ảnh hưởng và để lại quá nhiều dấu ấn. Ở FPT, hình ảnh và cái bóng của người đi trước là Chủ tịch Trương Gia Bình vẫn còn rất lớn. Ông có nghĩ đây là một áp lực với các Tổng giám đốc mới?

- Tôi nghĩ có thể đó là áp lực và thách thức với anh Nguyễn Thành Nam, Tổng giám đốc thứ hai của🍌 tập đoàn. Còn tôi l♚à Tổng giám đốc thứ ba, và bản thân mình không thấy vướng bận quá nhiều vào hào quang trong quá khứ.

FPT đến nay đã phát triển được 22 năm, một phần nhờ luôn tôn trọng và duy trì nền tảng văn hóa doanh nghiệp, kế thừa các giá trị cốt lõi. Nhưng điều đ🧸ó không đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ bo bo gi🍰ữ mãi cách làm cũ mà không chịu dấn thân vào những tiến trình phát triển mới.

Tôi luôn nói với các đồng nghiệp rằng những gì làm trong quá khứ dù vĩ đại đến đâu thì cũng đã xong rồi, đã biến thành cổ phần, cổ phiếu, thành tiền thưởng, thành sự thành đạt hiện nay của mỗi người. Nếu muốn làm một cái gì đó lớn lao hơn, thì phải tiến lên với tất cả đam mê và cả sự đói khát của mình. Thực sự là phải dùng từ đói khát, bởi chúng ta sẽ rất khó chinh phục đཧỉnh♎ cao mới khi chúng ta cứ tự ru mình trong chăn ấm đệm êm, nhàn nhã.

Một doanh nghiệp muốn liên tục tăng trưởng trên 30% một năm rất giống mộ🐈t tổ chức thời chiến. Phải huy động toàn bộ lực lượng của mình cho những định hướng quan trọng, phải chịu áp lực lớn trên toàn trận, phải thường xuyên đổi mới tổ chức, phải không ngừng rà soát cắt giảm chi phí, phải tạo ra cơ chế tốt nhất cho những sản phẩm dịch vụ mới, phải thu hút được những người giỏi nhất thế hệ gia nhập tổ chức, …

Khi bổ nhiệm tôi, hội đồng quản trị cũng kỳ vọng th♒ế hệ lãnh đạo mới của FPT sẽ thúc đẩy sự đổi mới toàn diện doanh nghiệp.

- Vậy nhận chức Tổng giám đốc FPT là một cơ hội hay thách thức với cá nhân ông?

- Bao giờ cơ hội cũng đi kèm thách thức. FPT là một doanh nghiệp phát triển hơn 22 ꦦnăm, có nhiều căn bệnh mà các doanh nghiệp to vướng phải, đặc biệt là sau một thời gian dài thành công. Nhiệm vụ của tôi là làm sao thúc đẩy cỗ xe đó chạy và phải chạy nhanh hơn. Tôi phải làm sa𓃲o để 12.000 nhân viên trên cái xe đó ai cũng phải cố gắng hết sức thúc đẩy cỗ xe đi nhanh hơn thay vì đứng lại hoặc không đẩy xe.

Trong suốt 17 năm làm việc ở FPT, bản thân tôi luôn mong muốn đến một ngày nào đó mình được trao quyền lãnh đạo tập đoàn. Tôi đã tận dụng mọi cơ hội để hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao nhất. FPT Telecom – đơn vị cũ của tôi đã liên tục tăng trưởng 70% mỗi năm trong thời gian dài. Trong 3 năm khủng hoảng gần đây, chúng tôi luôn đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 40% một nă🅷m. Giờ đây chúng tôi sẵn sàng đem tất cả🔯 những kinh nghiệm quản trị đó áp dụng trên phạm vi toàn Tập đoàn FPT.

Hội đồng quản trị cũng đánh giá rất cao năng lực tối ưu hóa quản trị doanh nghiệp của cá nhân tôi, cũng như khả năng tập hợp lực lượng trẻ, tài năng, đưa họ vào các vị trí quản lý điều hành, để họ trở thành những động lực mới cho sự ꦿphát triển của FPT.

- Theo ông đâu là thách thức lớn nhất của FPT trong giai đoạn phát triển mới?

- Thách thức lớn nhất của FPT nằm ở chính qu༒y mô phát triển của tập đoàn. FPT đang phát triển ở nhiều lĩnh vực, với hơn 12.000 nhân viên. Làm sao để tất cả mọi nhân viên FPT có chung lợi ích, chung mục tiêu, chia sẻ những khát vọng phát triển của tập đoàn. Làm sao để sự năng động, sáng tạo được vun vén, thúc đẩy ở mỗi đơn vị trong tập đoàn. Khi phát triển đến một mức nào đó, chúng ta dễ nảy sinh tâm lý kiêu ngạo, tự mãn, khinh thường đối thủ. Và bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể lãnh hậu quả vì những điều đó.

Với thế mạnh của FPT trên nhiều lĩnh vực, phải làm sao để không n🐽gừng tạo ra và tiệm cận các cơ hội mới. Cơ hội mới phải được kế thừa những ưu thế sẵn có lẫn những bài học đau thương, không phải làm lại từ đầu. FPT phải đặt những cơ hội mới lên vai mình để nhữ🉐ng cơ hội đó có thể nhanh chóng cất cánh.

Tôi quan niệm là làm sao để FPT to lên, là một người khổng lồ, nhưng người khổng lồ đó phải hết sức nhạy cảm, năng động, khéo léo, khôn ngoan. Một người khổng lồ sẽ dễ dàng bị đánh bại, nếu như một con ong đốt vào tay mà ba ngày sau mới cảm thấy đau hoặc cứ🌃 dễ dàng chấp nhận cho ong đốt. Làm sao để hệ thống quản trị, truyền dẫn thông tin từ bất cứ đơn vị nhỏ nào phải được phản ánh lên hệ thống thông tin của tập đoàn và khi cần thiết, lãnh đạo tập đoàn phải nhanh chóng đưa quyết định mạnh mẽ, huy động tổng lực để phản công đối thủ cạnh tranh. Nói một cách, là làm sao mỗi nhân viên FPT cùng phải gào lên, phải phẫn uất, phải cảm thấy xấu hổ khi mất một khách hàng, mất một hợp đồng hay để lỡ cơ hội.

- Khái niệm OneFPT nên được hiểu như thế nào, là sự tái cơ cấu, sáp nhập hay chỉ là sự kết nối về tinh thần hợp tác giữa các đơn vị trong tập đoàn?

- Tôi không bao giờ tin vào cái gì thuần túy tinh thần, nó phải có vật chất đi kèm. OneFPT liên quan tới chuyện FPT sẽ nhanh chóng tập trung hóa để lợi ích của toàn tập đoàn không bị chia rẽ bởi những đường “biên giới cứng”. Trước đây FPT định hướng phát triển thành tập đoàn kinh tế, đa ngành, đa sở hữu, tạo ra 𒁃nhiều công ty cổ phần. Nhưn⭕g đến một lúc nào đó, các công ty cổ phần đó mâu thuẫn lợi ích với nhau và làm mất đi nhiều cơ hội kinh doanh của FPT. Vì vậy, việc đầu tiên của OneFPT là phải hợp nhất FPT thành một thể thống nhất. Ở đó quyền lợi thống nhất, 12.000 nhân viên FPT phải vui cái vui của một người, buồn cái buồn của một người.

Chúng tôi kỳ vọng t🌜rong vòng 6 tháng tới chúng tôi có thể đạt ꧙được những bước đầu tiên trong tiến trình OneFPT.

- Trong chiến lược mới, FPT muốn lọt vào Top 500 trong danh sách 2.000 doanh nghiệp lớn nhất toàn cầu do tạp chí Mỹ Forbes bình chọn (Forbes Global 2000). Tại sao đây lại là mục tiêu của FPT?

- FPT mong muốn phát triển vượt ra ngoài phạm vi của một quốc gia, muốn trở thành một tập đoàn công nghệ toàn cầu, hiện diện ở nhiều nơi trên t🌱hế giới. Đó cũng là lộ trình phát triển thông thường của tất cả các tập đoàn công nghệ trên thế giới.

Khi đặt ra mục 🌠tiêu phát triển, chúng tôi không muốn nói chung chung là một tập đoàn lớn hay tập đoàn quan trọnꦆg, mà muốn được đo đạc, được thể hiện rõ ràng, và tạo thành mục tiêu hiện hữu để tất cả nhân viên của mình cùng hướng tới. Vì vậy, chúng tôi đã phát biểu mục tiêu và tầm nhìn của mình.

- Trong năm đầu tiên VnExpress xây dựng danh sách 100 người giàu trên sàn chứng khoán, người FPT góp mặt đông đảo và chiếm các thứ hạng cao, bản thân ông Trương Gia Bình giữ vị trí số một. Nhưng qua các năm, lượng người FPT có mặt trong danh sách giảm dần, các thứ hạng cũng tụt dần và thay thế vào đó là các đại gia trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, bất động sản. Ông nghĩ gì về xu hướng này?

- Phải thừa nhận trong 5 năm qua FPT đã làm chưa tốt. Chúng tôi không đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng mà các nhà đầu tư kỳ vọng, dẫn đến giá cổ phiếu chưa cao và tụt hậu so với rất nhiều doanh nghiệp khác. Đặc biệt 3 năm gần đây, khi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới diễn ra, chúng tôi đã có tâm lý thủ nhiều hơn công, tự mình hạn chế cơ hội của mình. Cuộc khủng hoảng một mặt khiến nhiều doanh nghiệp suy thoái, đồng thời cũng tạo thời cơ lớn cho những doanh nghiệp khác. Ai chớp được cơ hội thì họ tăng trưởng vượt bậc, và thước đo Top 100 của VnExpress cũng phản ánh phần nào thực trạng của các doanh nghiệp đang niêm yết trên thị trường chứng kཧhoán.

FPT phải nỗ lực hơn rất nhiều. Chúng tôi chắc chắn sẽ không phải là những🎉 người thành công nếu cứ để tên của mình tụt dần trên bảng xếp hạng.

- Ông có nghĩ trong 5 năm tới, thứ hạng của người FPT trong danh sách sẽ thay đổi?

- Khi nhận nhiệm vụ Tổng giám đốc, tôi có cam kết và có trách nhiệm gia tăng giá trị vốn hóa của FPT trong trung hạn – dài hạn một cách bền vững. Với tình hình kinh tế hiện nay, nếu doanh nghiệp rớt khỏi mức tăng trưởng trên 30% một năm thì nhìn nhận của nhà đầu tư sẽ khác. Vì vậy, FPT phải trở lại tốc độ tăng trưởng trên 30%. Bên cạnh đó tỷ trọng công nghệ và dịch vụ phải cao hơn nữa. FPT là tập đoàn công nghệ, vì vậy phải sáng tạo ra những sản phẩm công nghệ, sản phẩm đấy phải được triển kh🌳ai trên quy mô quốc gia hoặc hꦉơn thế, phải được sự mến mộ của người tiêu dùng cũng như nhà đầu tư.

- Có một nữ doanh nhân gần đây tuyên bố doanh nghiệp thành đạt là tạo ra được nhiều nhân viên triệu phú trong công ty. Ông nghĩ thế nào về quan điểm này và ông tin thế nào là doanh nghiệp thành đạt?

- 🃏Tất cả các công ty thành đạt đều giúp nhân viên của mình trở thành những người thành đạt. Bằng không, sự thàn🅺h đạt đó có nhiều vấn đề cần xem lại.

"Gia đình mình, vợ con mình, mình không yêu thì làm sao ﷺcòn yêu ai được ൩nữa".

- Người ta hay nhắc tới một doanh nhân Đình Anh chỉ biết có công việc rồi về nhà với vợ con và ôm máy tính. Ông thấy nhận xét đó thế nào?

- Thói quen và hành vi có liên quan rất nhiều đến việc chúng ta hoạt động trong lĩnh vực nào? Trước đây tôi hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, Internet, và nội dung số, nếu kꦺhông ôm máy tính thì làm sao làm việc, khác nào bảo cầu thủ đừng chơi bóng. Còn khi tiếp nhận chức vụ Tổng giám đốc tập đoàn FPT, phải gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, rất nhiều hành vi của mình sẽ phải thay đổi cho phù hợp với cương vị và trách nhiệm mà mình gánh vác, và tôi cho đấy cũng là một chuyện hết sức bình thường.

- Công việc mới sẽ ảnh hưởng thế nào đến thời gian ông dành cho gia đình?

- Tôi dọn vào cư trú trong TP HCM 8 năm nay. Gia đình vợ con đều trong đó. Trong giai đoạn đầu tiếp quản doanh nghiệp, cá nhân tôi phải bỏ nhiều thời gian để có mặt ở trụ sở tập đoàn tại Hà Nội. Nhưng tôi tin rằng ngày nay với rất nhiều phương tiện công nghệ hiện đại thì chúng ta có thể tổ chức và tiến hành c🙈ông việc của mình một cách hiệu quả, không nhất thiết chúng ta phải có mặt ở địa điểm đấy.

Hiện nay khi tiếp nhận chức vụ Tổng giám đốc, nhiệm vụ đầu tiên là tôi phải đi gặp gỡ, trao đổi chia sẻ với lãnh đạo các đơn vị trong tập đoàn, 🧸gặp gỡ các đối tác. Vì vậy tôi phải đi và về thường xuyên. Còn khi công việc ổn định, và tôi cũng hy vọng công việc sớm ổn định, thì mình sẽ không gây ra quá nhiều sự xáo trộn trong sinh hoạt, công việc, lẫn gia đình.

Tất nhiên, mỗi người chỉ có 24h mỗi ngày. Chúng ta sẽ cân bằng cuộc sống thế nào? Tôi nghĩ thành công của mỗi người gồm cả hai phía, một phía là sự thành đạt được ghi nhận trong xã hội, sự thành đạt về tài chính, về tiền bạc, hay về danh vọng trên Top 100 của VnExpress. Nhưng một mặt khác phải xem chúng ta có hạnh phúc hay không khi chúng ta không tổ chức được một cuộc sống gia đình yên ấm, ngăn nắp. Cổ nhân nói gia đình mình, vợ con mình kꦍhông yêu thì làm sao yêu được ai nữa. Nên, mặc dù sẽ phải gánh vác rất nhiều trọng nhiệm và mất rất nhiều thời gian, nhưng trong một khía cạnh nào đó chúng ta rất nên hài hòa, lúc đó mới thực sự tạo ra một cuộc sống tốt, cung cấp đủ năng lượng để chúng ta tiếp tục làm việc một cách lâu dài.

Song Linh
Ảnh: Nhật Minh